Brev fra konsernsjef

Vi bygger en vekstkultur

EVRY har fra 2015 arbeidet etter en forretningsplan der målet er å skape Nordens klart ledende IT-selskap. I 2017 har vi iverksatt nye tiltak for å realisere vår ambisjon.

I 2015 og inn i 2016 var hovedfokus å gjøre nødvendige strukturelle endringer og skape en kostnadsbase som stod i forhold til omsetningsnivået. Fra slutten av 2016 og gjennom 2017 dreide vi fokuset over mot vekst i eksisterende tjenesteportefølje, samt mot utvikling av nye vekstområder.

Vi har oppsummert vår forretningsplan i tre fokusområder: Kundesentrisitet, samarbeid og kultur. Områdene er nært knyttet til hverandre, og det er avgjørende for fremtidig verdiskapning at vi blir sterkere på alle tre områder. 

For å skape digitale fordeler for våre kunder må vi forstå deres utfordringer på både kort og lang sikt. Vi må ha innsikt i kundens marked og forstå driverne som påvirker etterspørselen hos våre kunders kunder. Vi vet og erfarer at samarbeid er nøkkelen for å få dette til, både i relasjonen mot kunde og internt i EVRY. Digitale løsninger som skaper konkurransekraft er som regel resultat av tverrfaglige prosesser, og et fruktbart samspill mellom flere løsningsmiljøer. Når vi kombinerer kompetanse fra vertikale satsningsområder med fremvoksende teknologier kan vi utvikle nye løsninger som gir verdi. Vårt arbeid med automatiserte løsninger for behandling av byggesaker i Kongsberg og Bodø er et godt eksempel på dette.

Tiltakene vi iverksetter for økt kundesentrisitet og bedre samarbeid på tvers i organisasjonen er sterke drivere for utviklingen av kulturen i selskapet. Mangfold i kompetanse, kjønn og alder er vesentlige bestanddeler i dette.

Björn Ivroth

Konsernsjef

Våre tre fokusområder er også en tydelig erkjennelse av at det ikke er teknologien som begrenser mulighetsrommet for vår innovasjon og potensielle verdiskapning. Det er menneskene, kunnskapen og samhandlingen som er avgjørende for vår suksess. I EVRY måler vi kvartalsvis tilfredshet og engasjement blant våre medarbeidere. Målingene er ikke bare en kontinuerlig påminnelse om medarbeidernes fundamentale rolle, men også et konkret verktøy for våre ledere i jakten på forbedring. Fra vi startet målingene i fjerde kvartal 2015 og frem til fjerde kvartal 2017 har totalindeksen økt fra 75,4 til 81,6 – på en skala til 100. 

Forklaringen på fremgangen ligger i det enkle faktum at vi har holdt oss til forretningsplanen fra 2015, og levert på de fleste av våre målsetninger. Vi har satt en klar ambisjon for selskapet, og vi har bygget kompetanse på områder som er viktig for nå vår visjon om å «skape digitale fordeler for fremtidens vinnere». Vi har investert i kunnskap og konsepter som «Innovation Lab», «Strategic Design Lab» og «Cognitive Services». Vi har rekruttert flere hundre digitale talenter, blant annet fra vårt svært populære internship-program. Vi har også arbeidet hardt når det gjelder samarbeid. Samarbeidsavtaler med globale partnere og nye samarbeidsformer med kunder, herunder strategisk design, er viktige deler av dette. 

Internt er målet å skape økt samarbeid på tvers av forretningsområder og geografier. Vi jobber aktivt for å bli enda bedre til å trekke på all den kompetansen vi besitter. I 2017 tok vi et organisatorisk grep for å understøtte samarbeid ved å opprette forretningsområdet «Digital Platform Services». Dette  forretningsområdet utvikler og leverer løsninger på tvers av våre geografier og markedsenheter. Infrastrukturtjenester, skytjenester og kognitive tjenester er samlet i den nye enheten.

EVRYs fremtidige vekst avhenger av at vi skaper en spennende og aspirererende kultur som tiltrekker seg de beste menneskene, både når det gjelder kunnskap og samarbeidsevner.

En av EVRYs største kontrakter i 2017, ble vunnet ved at vi tenkte utenfor organisatoriske bokser og rapporteringslinjer. I konkurranse med globale aktører vant vi frem ved å kombinere kunnskap og leveransekraft fra EVRY Norge, EVRY Sverige, EVRY Strategic Design Lab, vår partner Method og vårt datterselskap BEKK Consulting. 

Tiltakene vi iverksetter for økt kunde- sentrisitet og bedre samarbeid på tvers i organisasjonen er sterke drivere for utviklingen av kulturen i selskapet. Mangfold i kompetanse, kjønn og alder er vesentlige bestanddeler i dette. Dette påvirker i sin tur også vårt syn på ledelse, og hva som må til for å gi kunnskapsrike og ambisiøse medarbeidere en arena for vekst og utvikling. Større fleksibilitet og mindre hierarki er noe både våre yngre og eldre medarbeidere ønsker seg. Dette henger naturlig og sterkt sammen med ønsket om større tverrfaglig samarbeid og et brennende ønske om å levere verdiskapende løsninger for våre kunder. 

I sum betyr dette at vi sitter på ressurser vi må utvikle og forvalte enda bedre. EVRYs fremtidige vekst avhenger av at vi skaper en spennende og aspirererende kultur som tiltrekker seg de beste menneskene, både når det gjelder kunnskap og samarbeidsevner. Da må vi som leder selskapet også gi dem enda større frihet og ansvar for å ta beslutninger nære kunden. I en desentralisert beslutnings- kultur trenger vi et sterkt sett av felles verdier, strukturkapital og styrings- mekanismer. Dette er noe alle ledere i EVRY setter høyt på agendaen i 2018. Teknologien er der, partnerne er med oss, vi evner å rekruttere kunnskapsrike medarbeidere og vi har kunder som forventer mer av oss. I 2017 intensiverte vi arbeidet med å skape en sterk vekstkultur i EVRY. Det begynner vi å høste resultatene av nå, og arbeidet vil fortsette med enda større trykk i 2018.

Björn Ivroth
Konsernsjef